Fate cose non scalabili

Traduzione italiana di Do Things that Don’t Scale di Paul Graham

Luglio 2013

Uno dei consigli più comuni che noi di Y Combinator diamo è quello di fare cose non scalabili. Molti aspiranti fondatori credono che una startup possa decollare oppure che non lo farà mai. Realizzi qualcosa, la metti a disposizione, e se avrai costruito una trappola per topi migliore dei tuoi concorrenti, la gente farà la fila davanti alla tua porta, come promesso. Oppure tutto questo non succederà. In quel caso trai la conclusione che il mercato non esista. [1]

In realtà, le startup decollano perché sono i fondatori a farle decollare. Magari ce ne sono alcune che sono cresciute da sole, ma di solito ci vuole una spinta per farle partire. Il funzionamento è simile a quello della manovella che avevano i motori delle auto prima della scoperta dell’avviamento elettrico. Il motore, una volta acceso, continuava a funzionare, ma per farlo partire era necessario un processo preciso e laborioso.

Reclutare

L’attività più comune e meno scalabile che i fondatori devono fare agli inizi è reclutare gli utenti manualmente. Questo vale per quasi tutte le startup. Non potete aspettare che siano loro a venire da voi, dovete andare a cercarli.

Stripe è una delle startup di maggior successo che abbiamo finanziato, e il problema che hanno risolto era davvero urgente. Se c’era una startup che poteva starsene là ad aspettare gli utenti, quella era proprio Stripe. In realtà, sono diventati famosi all’interno di YC per il modo aggressivo con cui acquisivano i primi utenti.

Le startup che realizzano qualcosa per altre startup hanno un grande pool di potenziali utenti nelle altre aziende che abbiamo finanziato, e nessuna ne ha approfittato meglio di Stripe. A YC usiamo il termine “installazione Collison” per la tecnica che hanno inventato. I fondatori più esitanti chiedono: “Vuoi provare la nostra versione beta?”, e se la risposta è affermativa, dicono “Ottimo, ti invieremo un link”. Ma i fratelli Collison non volevano aspettare. Quando qualcuno accettava di provare Stripe, dicevano: “Perfetto, dammi il tuo portatile” e installavano subito tutto il necessario.

Ci sono due motivi per cui i fondatori si oppongono ad andare a reclutare gli utenti individualmente. Il primo è una combinazione di timidezza e pigrizia. Preferiscono starsene a casa a scrivere codice piuttosto che uscire a parlare con un branco di sconosciuti e probabilmente essere rifiutati dalla maggior parte di essi. Ma affinché una startup abbia successo, almeno un fondatore (di solito il CEO) dovrà dedicare molto tempo alle vendite e al marketing. [2]

L’altra ragione per cui i fondatori ignorano questo percorso è che, inizialmente, i numeri assoluti sembrano davvero piccoli. Pensano che non possa essere quello il modo in cui le grandi e famose startup hanno mosso i primi passi. Commettono l’errore di sottovalutare il potere della crescita composta. Incoraggiamo ogni startup a misurare i propri progressi in base al tasso di crescita settimanale. Se avete 100 utenti, la settimana successiva dovete ottenerne altri 10 per crescere del 10%. E anche se 110 potrebbe non sembrare molto meglio di 100, se continuate a crescere del 10% a settimana, sarete sorpresi di quanto i numeri diventeranno grandi. Dopo un anno potreste avere 14.000 utenti, e dopo 2 anni 2 milioni.

Farete cose diverse quando i vostri utenti aumenteranno di un migliaio alla volta, e la crescita dovrà prima o poi rallentare. Ma se c’è un mercato, di solito si può iniziare reclutando gli utenti manualmente per poi passare un poco alla volta a metodi meno manuali. [3]

Airbnb è un classico esempio di questa tecnica. I marketplace sono talmente difficili da far girare che inizialmente ci si deve aspettare di prendere misure davvero coraggiose. Nel caso di Airbnb, si trattava di andare porta a porta in giro per New York a reclutare nuovi utenti e ad aiutare quelli esistenti a migliorare i loro annunci. Quando penso ai suoi fondatori durante il periodo a YC, li ricordo arrivare con i trolley alle cene del martedì di ritorno da qualche posto.

Fragilità

Ora Airbnb sembra un colosso inarrestabile, ma agli albori era così fragile che circa 30 giorni di incontri di persona con gli utenti hanno fatto la differenza tra successo e fallimento.

Quella fragilità iniziale non era una caratteristica unica di Airbnb. Quasi tutte le startup sono fragili inizialmente. E questo è uno degli aspetti principali che fondatori e investitori inesperti (ma anche giornalisti e saputelli nei forum) interpretano nel modo sbagliato. Inconsciamente, giudicano le startup allo stato embrionale secondo gli standard di quelle consolidate. Sono come qualcuno che osserva un neonato e dice: “Non è possibile che questa creaturina possa mai realizzare qualcosa”.

Ma è del tutto irrilevante se giornalisti e saputelli ignorano la vostra startup, si sbagliano sempre. E anche se sono gli investitori stessi a farlo, non succede niente. Cambieranno idea quando la vedranno crescere. Il più grande pericolo è che voi stessi ignoriate la vostra startup. L’ho visto accadere. Mi sono trovato spesso a incoraggiare i fondatori che non vedono tutto il potenziale di ciò che stanno costruendo. Persino Bill Gates ha commesso questo errore. Dopo aver avviato Microsoft, tornò ad Harvard per il semestre autunnale. Non rimase a lungo, ma non sarebbe tornato affatto se si fosse reso conto che Microsoft sarebbe diventata anche solo una minuscola parte di ciò che è ora. [4]

La domanda da porsi nella fase iniziale di una startup non è: “Questa azienda conquisterà il mondo?” ma “quanto potrebbe diventare grande se i fondatori facessero le giuste cose?”. E spesso, al momento, le azioni giuste da intraprendere sembrano sia laboriose che insignificanti. Microsoft non poteva fare chissà quale impressione quando un paio di ragazzi ad Albuquerque programmavano un interprete Basic per un mercato di poche migliaia di hobbisti (come venivano chiamati allora). Ma in retrospettiva, quello era il percorso giusto per dominare il settore. E so che Brian Chesky e Joe Gebbia non pensavano di aver intrapreso la strada del successo mentre scattavano foto “professionali” degli alloggi dei loro primi host. Cercavano solo di sopravvivere. Ma col senno di poi, anche quello era il percorso ottimale per dominare un grande mercato.

Come si trovano gli utenti da portare a bordo manualmente? Se realizzate qualcosa per risolvere i vostri stessi problemi, allora vi basta trovare dei vostri simili, e di solito è semplice. Altrimenti dovrete impegnarvi di più per individuare la vena di utenti più promettente. Di solito si acquisisce un primo gruppo di utenti con un lancio relativamente non mirato per poi osservare quale tipo sembra più entusiasta, e cercarne altri simili a loro. Ad esempio, Ben Silbermann notò che molti dei primi utenti di Pinterest erano interessati al design. Decise quindi di andare a una conferenza di blogger di design per reclutare i suoi utenti, e si rivelò una strategia vincente. [5]

Deliziare

Dovreste adottare misure straordinarie non solo per acquisire utenti, ma anche per renderli felici. Per tutto il tempo possibile (che si è rivelato sorprendentemente lungo), Wufoo inviò a ogni nuovo utente un biglietto di ringraziamento scritto a mano. I vostri primi utenti dovrebbero pensare che iscriversi al servizio che offrite sia stata una delle scelte migliori che abbiano mai fatto. E voi, in cambio, dovreste spremere le vostre meningi per trovare nuovi modi per deliziarli.

Perché dobbiamo insegnare questo alle startup? Perché è controintuitivo per i fondatori? Penso ci siano tre motivi.

Il primo è che molti fondatori di startup sono ingegneri, e l’assistenza ai clienti non fa parte della loro formazione. Si presuppone che siano in grado di creare prodotti resistenti ed eleganti, ma non che siano servilmente attenti ai singoli utenti come dei venditori. Ironia della sorte, parte delle ragioni per cui l’ingegneria è storicamente avversa alle attenzioni premurose nei confronti dei clienti è che le sue tradizioni risalgono a un tempo in cui gli ingegneri avevano meno potere, cioè quando erano responsabili esclusivamente del loro ristretto dominio, piuttosto che della gestione generale. Puoi essere irascibile quando sei Scotty, ma non quando sei Kirk.

Un altro motivo per cui i fondatori non si concentrano abbastanza sui singoli clienti è perché temono non sia un’attività scalabile. Ma quando i fondatori di startup in stato embrionale si preoccupano di questo, ricordo loro che in quel momento non hanno nulla da perdere. Forse, se fanno di tutto per rendere gli utenti super felici, un giorno avranno troppo da fare. Sarebbe un fantastico problema, uno di quelli che dovreste avere! E tra l’altro, quando succederà, scoprirete che fare contenti i clienti è più scalabile di quanto possiate immaginare: in parte perché di solito riuscite a trovare dei modi per rendere le cose più scalabili del previsto, e in parte perché soddisfare i clienti diventerà un aspetto importante della vostra filosofia.

Non ho mai visto una startup bloccata in una situazione senza via d’uscita perché aveva cercato troppo intensamente di rendere felici i suoi primi utenti.

Ma forse, l’ostacolo più grande che impedisce ai fondatori di rendersi conto di quanto potrebbero essere attenti ai loro utenti è che non hanno mai sperimentato tale attenzione in prima persona. I loro standard per il servizio clienti si basano su quelli delle aziende di cui sono stati clienti a loro volta, che sono per lo più di grandi dimensioni. Tim Cook non vi invia un biglietto scritto a mano dopo l’acquisto di un portatile. Lui non può farlo, ma voi sì. Questo è uno dei vantaggi di essere piccoli: potete offrire un servizio di alto livello che nessuna grande azienda può fornire. [6]

Una volta che ci si rende conto che le convenzioni esistenti non sono il limite superiore dell’esperienza dell’utente, è interessante pensare a quanto si potrebbe fare di più per accontentare i propri utenti.

Esperienza

Stavo cercando di pensare a una frase per esprimere quanto debba essere estrema l’attenzione nei confronti dei propri utenti, e mi sono reso conto che Steve Jobs l’aveva già fatto: follemente grande. Steve non ha utilizzato il termine “follemente” solo come sinonimo di “molto”. L’ha inteso in un senso più letterale, ossia che una persona dovrebbe concentrarsi sulla qualità dell’esecuzione in una misura che nella vita quotidiana sarebbe considerata patologica.

Tutte le startup di maggior successo che abbiamo finanziato lo fanno, e questo probabilmente non sorprende gli aspiranti fondatori. Ciò che i fondatori alle prime armi non capiscono è cosa significhi “follemente grande” per una startup che è solo agli inizi. Quando Steve Jobs iniziò a usare quella frase, Apple era già un’azienda affermata. Voleva dire che il Mac (la sua documentazione e persino il suo packaging, è questa infatti la natura dell’ossessione) avrebbe dovuto essere follemente ben progettato e realizzato. Per gli ingegneri non è difficile afferrare questo concetto. È solo una versione più estrema del progettare un prodotto resistente ed elegante.

Ciò che i fondatori hanno difficoltà a capire (e Steve stesso potrebbe aver avuto difficoltà in questo) è a cosa corrisponde quel “follemente grande” quando si torna indietro ai primi due mesi di vita di una startup. Non è il prodotto che dovrebbe essere follemente grande, ma l’esperienza dell’utente. Il prodotto è solo uno dei suoi componenti. Per una grande azienda è necessariamente l’aspetto predominante. Ma si può e si deve garantire agli utenti un’esperienza follemente grande con un prodotto immaturo, incompleto, difettoso, se si compensa a tutto ciò con l’attenzione nei loro confronti.

Forse si può, ma si deve? Sì! Coinvolgere oltremodo i primi utenti non è solo una tecnica accettabile per dare il via alla crescita, ma per la maggior parte delle startup di successo è una componente necessaria del ciclo di feedback che rende valido il prodotto. Creare una migliore trappola per topi non è un’operazione atomica. Anche se si inizia nello stesso modo delle startup di maggior successo, ossia costruendo qualcosa di cui si ha personalmente bisogno, la prima versione del prodotto non è mai impeccabile. E ad eccezione dei campi in cui commettere errori può costare caro, spesso è meglio non puntare subito alla perfezione. Per quanto riguarda i software, in particolare, di solito è meglio presentare qualcosa agli utenti non appena ha una buona dose di utilità, e poi osservare come la utilizzano. Il perfezionismo è spesso una scusa per procrastinare e, in ogni caso, le prime ipotesi sugli utenti sono sempre imprecise, anche se ne siete utenti voi stessi. [7]

I feedback ottenuti interagendo con i primissimi utenti sono più utili di qualsiasi altro feedback. Quando si diventa grandi si deve ricorrere ai focus group, e a quel punto si desidera andare nelle case e negli uffici degli utenti, come quando erano solo una manciata, per osservarli utilizzare i propri prodotti.

Fuoco

A volte, il trucco giusto e non scalabile consiste nel concentrarsi di proposito su un mercato ristretto. È come contenere un fuoco per farlo scaldare ulteriormente prima di aggiungere altri ciocchi.

È quello che ha fatto Facebook che inizialmente era rivolto solo agli studenti di Harvard. In quella forma, aveva un mercato potenziale di poche migliaia di persone. Ma poiché era percepito come un prodotto fatto apposta per loro, una massa critica si iscrisse. In seguito, cessò di essere esclusivamente per Harvard e si rivolse agli studenti di altri istituti per un po’ di tempo. Quando intervistai Mark Zuckerberg alla Startup School, mi disse che, sebbene ci fosse voluto molto lavoro per creare liste di corsi per ogni scuola, quell’iniziativa fece sentire agli studenti che la piattaforma era il loro habitat naturale.

Qualsiasi startup che potrebbe essere descritta come un marketplace deve solitamente muovere i primi passi in un sottoinsieme del mercato, ma questo può funzionare anche per altre startup. Vale sempre la pena chiedersi se esiste un sottoinsieme del mercato in cui è possibile ottenere rapidamente una massa critica di utenti. [8]

La maggior parte delle startup che utilizzano la strategia del fuoco contenuto lo fa inconsciamente. I fondatori costruiscono qualcosa per se stessi e per i loro amici, che si dà il caso siano early adopter, e solo più tardi si rendono conto che possono offrirla a un mercato più ampio. La strategia funziona altrettanto bene se la si applica inconsciamente. Il pericolo maggiore di non essere coscienti di questo schema è per coloro che ingenuamente ne scartano una parte. Ad esempio, se non realizzate qualcosa per voi e i vostri amici, o anche se lo fate, ma provenite dal mondo corporate e i vostri amici non sono degli early adopter, non avrete più un perfetto mercato iniziale servito su un piatto d’argento.

Tra le aziende, i migliori early adopter sono di solito altre startup. Sono più aperte a cose nuove sia per natura sia perché, essendo appena nate, non hanno ancora fatto tutte le loro scelte. Inoltre, quando hanno successo, crescono in fretta, e voi con loro. È stato uno dei tanti vantaggi imprevisti del modello YC (e nello specifico, ciò che lo ha reso grande) che le startup B2B abbiano ora a portata di mano un mercato istantaneo di centinaia di altre startup.

Meraki

Per le startup hardware c’è una variante di agire in modo non scalabile che chiamiamo “fare un Meraki”. Anche se non abbiamo finanziato Meraki, conosciamo bene i fondatori perché erano studenti di Robert Morris. Hanno iniziato facendo qualcosa di veramente non scalabile: assemblavano da soli i loro router.

Le startup hardware incontrano un ostacolo che quelle software non conoscono. L’ordine minimo per una produzione in fabbrica è di solito di diverse centinaia di migliaia di dollari. Il che può condurre a un circolo vizioso: senza un prodotto non puoi generare la crescita di cui hai bisogno per raccogliere i soldi per fabbricare quel prodotto. Quando le startup hardware dovevano fare affidamento sugli investitori, dovevi essere abbastanza convincente per superare questo problema. L’arrivo del crowdfunding (o più precisamente dei pre-ordini) è stato di grande aiuto. Nonostante tutto, consiglierei alle startup di agire in questo modo all’inizio, se possibile. È quello che ha fatto Pebble. I fondatori di Pebble assemblarono da soli le prime centinaia di orologi. Se non avessero attraversato quella fase, probabilmente non avrebbero venduto orologi per un valore di 10 milioni di dollari quando si sono lanciati su Kickstarter.

Proprio come prestare grande attenzione ai primi clienti, fabbricare le cose da sé si rivela particolarmente utile per le startup hardware. Quando ci si occupa della fabbricazione, si può modificare il design più velocemente, e s’imparano cose che altrimenti non si saprebbero mai. Eric Migicovsky di Pebble ha detto che uno degli insegnamenti più utili che ha appreso è stato “quanto fosse prezioso procurarsi delle buone viti”. Chi l’avrebbe mai detto?

Consulenza

A volte consigliamo ai fondatori di startup B2B di portare l’over-engagement all’estremo, di selezionare un singolo utente e comportarsi come consulenti che realizzano qualcosa solo per quell’utente. L’utente iniziale funge da forma per il vostro stampo: continuate ad apportare modifiche fino a quando non soddisfate perfettamente le sue esigenze, e di solito scoprirete di aver creato qualcosa che anche altri desiderano. Anche se non sono in molti, ci sono probabilmente territori adiacenti che ne hanno di più. Finché riuscite a trovare anche un solo utente che ha davvero bisogno di qualcosa e su cui voi potete agire, avete l’occasione per iniziare a creare un prodotto che la gente vuole, ed è tutto ciò di cui qualsiasi startup inizialmente necessita. [9]

La consulenza è l’esempio tipico di attività non scalabile. Ma (come altri modi di accordare liberamente i propri favori) è sicuro farla finché non si viene pagati perché è a quel punto che le aziende oltrepassano il limite. Finché sei un’azienda di prodotti che si limita ad essere attenta nei confronti dei clienti, te ne sono grati anche se non risolvi tutti i loro problemi. Ma quando iniziano a pagarti a ore specificamente per quella consulenza, si aspettano che ti occupi di tutto.

Un’altra tecnica simile alla consulenza per reclutare utenti inizialmente tiepidi è quella di utilizzare il proprio software per loro conto. L’abbiamo fatto con Viaweb. Quando ci siamo avvicinati ai venditori per chiedere se volevano utilizzare il nostro software per creare negozi online, alcuni hanno detto di no, ma ci avrebbero permesso di farne uno per loro. Dal momento che avremmo fatto qualsiasi cosa per avere degli utenti, abbiamo accettato. Ci sentivamo piuttosto sfigati in quel momento. Invece di organizzare grandi partnership strategiche nel mondo dell’e-commerce, stavamo cercando di vendere valigie, penne e camicie da uomo. Ma ripensandoci, era la cosa giusta da fare, perché metterci nei panni dei venditori ci ha fatto capire cosa significava utilizzare il nostro software. A volte il ciclo di feedback era quasi istantaneo: nel bel mezzo della creazione di un sito per un venditore, capivo di aver bisogno di una funzionalità che non fornivamo, quindi passavo un paio d’ore ad implementarla per poi continuare a costruire il sito.

Manuale

Esiste una variante ancora più estrema in cui non solo utilizzi il tuo software, ma lo sei. Quando si dispone di un numero limitato di utenti, a volte è possibile eseguire manualmente operazioni che si prevede di automatizzare in un secondo momento. Questo permette di lanciare più velocemente, e quando finalmente avrete automatizzato anche il vostro contributo manuale, si saprà esattamente cosa realizzare perché si avrà la memoria muscolare per averlo fatto da soli.

Quando i componenti manuali appaiono come un software all’utente, questa tecnica inizia a sembrare uno scherzo. Ad esempio, quando Stripe forniva ai suoi primi utenti degli account commerciali “istantanei”, i fondatori li registravano manualmente dietro le quinte.

All’inizio, alcune startup potrebbero funzionare in maniera completamente manuale. Se riuscite a trovare qualcuno con un problema che può essere risolto manualmente, fatelo il più a lungo possibile, quindi automatizzate un poco alla volta i colli di bottiglia. Sarebbe piuttosto preoccupante risolvere i problemi degli utenti in modo non ancora automatico, ma meno preoccupante del caso molto più comune di avere qualcosa di automatico che non risolve i problemi di nessuno.

In grande

Devo menzionare una sorta di tattica iniziale che di solito non funziona: il grande lancio. A volte incontro fondatori che credono che le startup siano proiettili piuttosto che aerei a motore, e che avranno successo se e solo se lanciate con sufficiente velocità iniziale. Vogliono lanciare simultaneamente su 8 diverse testate giornalistiche, con tanto di esclusiva. E farlo ovviamente di martedì, visto che, come hanno letto da qualche parte, è il giorno perfetto per lanciare qualcosa.

È facile rendersi conto di quanto poco contano i lanci. Pensate ad alcune startup di successo: quanti dei loro lanci ricordate? Tutto ciò che occorre ottenere con un lancio è un nucleo iniziale di utenti. Come andranno le cose, dopo qualche mese, dipenderà più da quanto avete reso felici quegli utenti che dal loro numero. [10]

Ma allora perché i fondatori pensano che i lanci siano importanti? Per una combinazione di solipsismo e pigrizia. Pensano che ciò che stanno realizzando sia così grande che chiunque ne venga a conoscenza vorrà usufruirne immediatamente. Inoltre, sarebbe necessario molto meno lavoro se si potessero ottenere gli utenti semplicemente comunicando la propria esistenza, piuttosto che reclutandoli uno alla volta. Ma anche se quello che state costruendo è davvero grandioso, acquisire degli utenti sarà sempre un processo graduale, in parte perché le cose geniali di solito sono anche innovative, ma soprattutto perché gli utenti hanno altre cose a cui pensare.

Anche le partnership di solito non funzionano. Non funzionano per le startup in generale, ma soprattutto non funzionano come strategia per dare inizio alla crescita. È un errore comune tra i fondatori inesperti credere che una partnership con una grande azienda rappresenterà la loro grande svolta. Sei mesi dopo, dicono tutti la stessa cosa: abbiamo lavorato molto più del previsto, e alla fine non abbiamo ottenuto praticamente nulla. [11]

Non è sufficiente fare semplicemente qualcosa di straordinario all’inizio, ma occorre un vero e proprio sforzo straordinario. Qualsiasi strategia che ometta lo sforzo, che includa un grande lancio per ottenere utenti o un grande partner, è automaticamente sospetta.

Vettore

La necessità di intraprendere un’azione laboriosa e non scalabile per iniziare è talmente universale che potrebbe essere una buona idea smettere di pensare alle idee di startup come scalari. Al contrario, dovremmo provare a pensare a loro come coppie di ciò che si sta per realizzare, a cui si aggiungono le attività non scalabili che si svolgono inizialmente per far decollare l’azienda.

Potrebbe essere interessante iniziare a concepire le idee di startup in questo modo, perché ora che ci sono due componenti si può dare prova di immaginazione sia per la seconda che per la prima. Ma nella maggior parte dei casi, la seconda componente, ossia reclutare gli utenti manualmente e garantire loro un’esperienza sorprendentemente positiva, e il vantaggio principale di pensare le startup come vettori sarà quello di ricordare ai fondatori che hanno bisogno di lavorare sodo su due fronti. [12]

Nel migliore dei casi, entrambe le componenti del vettore contribuiscono al DNA dell’azienda: le attività non scalabili che dovete fare per iniziare non sono solo un male necessario, ma cambiano l’azienda per il meglio, in modo permanente. Se già agli inizi avete una strategia aggressiva per acquisire i vostri utenti, probabilmente la manterrete anche quando l’azienda diventerà grande. Se avete bisogno di produrre il vostro hardware o utilizzare il vostro software per conto degli utenti, apprenderete cose che non apprendereste altrimenti. E, cosa più importante, se dovete lavorare sodo per accontentare gli utenti quando ne avete solo una manciata, continuerete a farlo anche quando saranno molti di più.

Note

[1] In realtà Emerson non ha mai menzionato specificamente la trappola per topi. Ha scritto: “Se un uomo ha del buon mais, dell’ottima legna, delle ottime tavole, o dei buoni maiali da vendere, oppure produce sedie, coltelli, crogioli, oppure organi da chiesa che siano migliori di tutti gli altri, troverai un sentiero ampio e battuto che porta a casa sua, nonostante essa si trovi in mezzo al bosco.”

[2] Ringrazio Sam Altman per avermi suggerito di renderlo esplicito. E no… non potete evitare di fare vendite assumendo qualcuno che lo faccia per voi. Inizialmente, dovete occuparvene personalmente. In seguito, potrete assumere un vero venditore per sostituirvi.

[3] Questo funziona perché man mano che crescete, le dimensioni dell’azienda vi aiutano a crescere. Patrick Collison ha scritto: “A un certo punto, c’è stato un cambiamento molto evidente in Stripe. Il masso che dovevamo spingere si è trasformato in un vagone che aveva trovato il suo slancio”.

[4] YC può aiutare i fondatori in un modo molto sottile, calibrando le loro ambizioni, perché sappiamo esattamente come apparivano molte startup di successo quando erano appena agli inizi.

[5] Se state costruendo qualcosa per cui non riuscite ad avere un piccolo gruppo di utenti per osservarla, ad esempio un software aziendale, e in un dominio in cui non avete connessioni, dovrete affidarvi alla pratica del cold calling e alle presentazioni. Ma siete proprio sicuri di voler lavorare su un’idea simile?

[6] Garry Tan ha sottolineato una trappola interessante in cui i fondatori cadono all’inizio. Vogliono così tanto sembrare grandi da imitare persino i difetti delle grandi aziende, come l’indifferenza verso i singoli utenti. Questo sembra loro più “professionale”. In realtà è meglio accettare di essere piccoli e sfruttare tutti i vantaggi che questo comporta.

[7] Il vostro modello di utente non potrebbe essere perfettamente accurato perché le esigenze degli utenti spesso cambiano in risposta a ciò che costruite per loro. Se producete un microcomputer, all’improvviso dovranno utilizzarlo per dei fogli di calcolo, perché l’arrivo del vostro nuovo microcomputer fa sì che qualcuno inventi il foglio di calcolo.

[8] Se si deve scegliere tra il sottoinsieme che si iscriverà più rapidamente e quello che pagherà di più, di solito è meglio scegliere il primo, perché probabilmente è formato dagli early adopter. Avranno un’influenza migliore sul vostro prodotto e non richiederanno così tanti sforzi per le vendite. E sebbene abbiano meno soldi, non ve ne servono così tanti per mantenere il vostro tasso di crescita target all’inizio.

[9] Sì, posso immaginare casi in cui si potrebbe finire a fare qualcosa che sarebbe utile solo per un utente. Ma questi sono di solito ovvi, anche per i fondatori inesperti. Quindi, se non è ovvio che state facendo qualcosa per il mercato di un solo cliente, non preoccupatevi di quel pericolo.

[10] Potrebbe persino esserci una correlazione inversa tra la grandezza del lancio e il successo. Gli unici lanci che ricordo come celebri flop sono quelli di Segway e Google Wave. Quest’ultimo è un esempio particolarmente allarmante, perché penso che in realtà si trattasse di una grande idea che è stata uccisa in parte dal suo lancio esagerato.

[11] Google è cresciuto alle spalle di Yahoo, ma non si trattava di una partnership, Yahoo era infatti il suo cliente.

[12] Ciò ricorderà anche ai fondatori che un’idea in cui la seconda componente è inesistente (un’idea in cui non c’è nulla che si possa fare per andare avanti, ad esempio perché non si ha modo di trovare utenti da reclutare manualmente) è probabilmente una cattiva idea, almeno per quei fondatori.