من الصعب بناء منتجات جديدة يحبها الناس، لأن هذه في الغالب عملية معقدة تستغرق وقتًا طويلاً. وهي تتطلب منا التعلم من أخطائنا في سياق لا يحظى فيه الرجوع لإصلاح الأخطاء بقبول جيد.
تتطلب عملية بناء شيء عظيم الإبداع والانضباط. وتفشل العديد من المنتجات لأن هذين الجزأين لا يدعمان بعضهما البعض؛ ولكنهما بدلاً من ذلك يقيدان بعضهما البعض.
سوف يؤدي تقييد الإبداع من خلال عملية صارمة يقودها المدراء إلى منتج ممل وعديم الفائدة. وسوف يتيح لك الاعتماد على إبداع الصانع وحده الوصول إلى نسبة 80% بسرعة، لكنك لن تتمكن أبدًا من وضع اللمسات النهائية على التفاصيل المهمة.
على مدى سنوات عديدة، رأيت منتجات تفشل بسبب الأنا والاستئصال الإبداعي وعدم الانضباط. وقد باتت الحاجة إلى منتجات عالية الجودة اليوم كبيرة لدرجة يجب معها المحافظة على الوقت والموهبة.
من خلال تصنيع المنتجات في شركة Translated وMemopal ومن خلال ملاحظة العديد من الشركات الناشئة الرائعة، ابتكرت طريقة تهدف إلى توفير التوازن المطلوب من الإبداع والانضباط، وهي طريقة سريعة ومقبولة مسبقًا للعودة وإصلاح الأخطاء وتتضمن أيضًا عنصرين مشتركين من المنتجات الناجحة: الرؤية وعلم النفس. يتكون الحد الأدنى للفريق من:
- مدير المنتج، الذي تكون مهمته القيادة.
- المستخدم (المستخدمون)، الذين تكون مهمتهم التعبير عن المشاكل وأهميتها. ويمثل المستخدم أحد المتبنين الأوائل الذين أبدوا اهتمامًا بشراء/استخدام منتجك.
- المطور (المطورون)، الذين تكون مهمتهم إيجاد حلول لمشاكل المستخدم وتقدير تكاليفها.
إذا كنت مؤسسًا فرديًا، فإنني أقترح عليك أن تلعب دور مدير المنتج، وإذا كان ممكنًا، يمكنك توظيف شخص لتولي مهمة المطور. ويستطيع المؤسسون الفرديون أن يلعبوا الدور المزدوج كمدير منتج ومطور، ولكن هذا ليس مثاليًا لأنه يؤدي إلى رغبة طبيعية للبقاء في منطقة الراحة، وهو أمر صُممت هذه الطريقة لتجنبه.
يصنع معظم الناس المنتجات بدون تضمين المستخدم في الحلقة الأولية. وأعتقد أن هذه فكرة سيئة. ولكي تحقق النجاح بدون المستخدم، فسوف تحتاج إلى الكثير من الحظ، والمستخدمون أكثر وفرة من الحظ.
تحديد المشاكل
اجتماعات متعددة مدة كل منها ساعة واحدة. سوف يعبر المستخدم عن مشكلته المُدرَكة. وسوف يطرح مدير المنتج الأسئلة للتوضيح والتعمق حتى يتم الكشف عن الجذر الحقيقي للمشكلة. وسوف يكون المطورون مراقبين صامتين. وتتضح هنا جودة مدير المنتج: ما مدى العمق الذي يصل إليه في جذور المشكلة دون اعتباره أحمقًا؟ سيحاول المستخدم بشكل عام إرضاء مدير المنتج، قائلاً إنه سيحب حل هذه المشكلة. ومع ذلك، لا ينبغي أن يستمع مدير المنتج إلى ما يقوله المستخدمون: يجب أن ينظر مدير المنتج إلى ما يفعلونه. ولفعل ذلك، أقترح في كثير من الأحيان محاكاة فكرة وجود منتج بالفعل يحل المشكلة ويسمى “س” والتكاليف “ص”. ثم سأقول “هل تريد مني تقديم واحد منها لك الآن؟” إذا قال المستخدم “نعم”، فقد حددت مشكلة تستحق النظر في حلها؛ وإذا قال المستخدم “لا” أو بدأ بإضافة متطلبات وتعقيدات إضافية، فيجب أن تبدأ العملية من جديد. وسوف يحول مدير المنتج كل مشكلة إلى مهمة.
إضافة الرؤية
اجتماعات متعددة مدة كل منها ساعة لمناقشة الشكل المثالي للمنتج في المستقبل. يجب ألا يشعر المشاركون بأن هذا هو المطلوب منهم بناؤه الآن، ولكن ما يعتقدون أنه سيكون ممكنًا في يوم ما. وسيسأل مدير المنتج المطورين كيف يعتقدون أنه من الممكن تجاوز توقعات المستخدم، مع الأخذ في الاعتبار مشاكلهم المدركة. وسوف يتحدثون عما يمكن أن تفعله التقنية. ويجب أن يطرح مدير المنتج على المستخدم السؤال نفسه وأن يقدم وجهة نظره الخاصة في النهاية. وفي العادة، يمتلك مدير المنتج الرؤية، ولكنه يضمن في النهاية قدرته على الاستفادة من إبداع المشاركين. ويجب أن تستمر المناقشة حتى يوافق مدير المنتج على جدوى المنتج المستقبلي من الناحية الفنية وأن المستخدم سوف يحبه. وسوف يحول مدير المنتج الأفكار إلى مهام.
إضافة العاطفة
تمنح معظم المنتجات الناجحة المستخدمين شيئًا أكثر من مجرد حل لمشكلة ما. يمثل التعامل مع الغرور والكسل والرغبة في شيء لا يمكننا الحصول عليه بعض العناصر المشتركة للمنتجات الرائعة. وتنجح هذه الاجتماعات إذا كانت تتضمن فقط مدير المنتج والمستخدم ومحادثة حميمة. وينبغي على مدير المنتج أن يضع المستخدم في موضع مناقشة عمله أو حياته وينسى بناء المنتج للحظة. ويجب على مدير المنتج أن يسأل المستخدم ما الذي يجعله كمدير منتج يبدو أفضل من نظرائه، وما الذي يجعله يشعر بالملل وما الذي يريده ولا يمكنه امتلاكه. وستتم ترجمة ذلك إلى مهام.
تحديد الأولويات والإصدارات
سيتم إدراج جميع المهام المشتقة من المشاكل والرؤية وعلم النفس في جدول مشابه للجدول التالي:
| المهمة | التكلفة بالدولار | التأثير بالدولار | الأولوية |
|---|---|---|---|
| جعل المستخدمين ينقرون بزر الماوس الأيمن على الصورة لمشاركتها | 2,000 | 10,000 | 5.0 |
| الإصدار الأول | |||
| تكبير/تصغير الصور | 1,500 | 5,000 | 3.3 |
| دعم Android | 10,000 | 10,000 | 1.0 |
| الإصدار الثاني | |||
| التنظيم التلقائي للصور | 50,000 | 25,000 | 0.5 |
| التمييز التلقائي لأفضل الصور بعلامة النجمة | 20,000 | 5,000 | 0.2 |
| الإصدار الثالث | |||
التكلفة عبارة عن تقدير للتكلفة الإجمالية للمهمة؛ ويجب إكمالها فقط بواسطة المهندسين. أما التأثير فهو نتيجة أو قيمة اقتصادية مرتبطة بالمهمة. ويجب إكمال هذا الجزء بواسطة المستخدمين فقط، وربما بدون رؤية التكلفة. ولا يمثل الرقم نفسه الجانب المهم وإنما النسبة بين المهام. وإذا كانت هناك مهمة ذات قيمة مضاعفة مقارنة بمهمة أخرى، فيجب أن يكون تأثيرها الضعف كذلك. ويجب على مدير المنتج مناقشة المهندسين والمستخدم للتأكد من صحة التقديرات. وسوف يحسب مدير المنتج الأولوية في شكل تأثير/تكلفة ويرتب المهام بترتيب الأولويات التنازلي. وسيرسم مدير المنتج، بمساعدة المستخدم والمهندسين، خطوطًا أفقية لتخطيط الإصدارات.
يضمن تجميع المهام في إصدارات حسب الأولوية تقديم القيمة القصوى للمال في الإصدار الأول. وهذا أمر بالغ الأهمية لتناسب المنتج/السوق. إذا لم يكن عرض القيمة المرغوبة واضحًا في الإصدار الأول، فيجب على مدير المنتج مراجعة الأرقام السابقة و/أو أن يعيد النظر في قيمة العرض نفسه. وقد تجد أن المشكلة التي يتم معالجتها لا تستحق في الواقع العمل عليها.
المراجعة
اصنع الإصدار الأول من المنتج واطلب من المستخدم استعماله. واطلب تقديم طلبات مسبقة بسعر مخفض، لأنك تتعامل مع المنتج ألفا. وإذا قدم المستخدم طلبًا مسبقًا، فانتقل إلى الإصدار الثاني، ثم كرر الخطوات مرة أخرى.
إذا لم يقدم المستخدم طلبًا مسبقًا لأنه لا يشعر أن المنتج يعالج المشكلة، فعد إلى الوراء وحدد المشكلة مرة أخرى. وبعد بضع دورات، إذا ظل المستخدم لا يقدم طلبات مسبقة، فيجب استبدال أضعف عامل من بين المستخدم والمطور ومدير المنتج وإعادة الدورة.
بالإضافة إلى الإبداع والانضباط، إذا كنت ترغب في بناء منتجات جيدة، فعليك أن تكون مستعدًا إما لتقديم تضحيات كبيرة أو التحلي بالأمل في أن تحظى بالكثير من الحظ. وإذا كنت ترغب في صنع منتج رائع، فستحتاج إلى كليهما.