制造人们喜爱的新产品很难，主要因为这是一个漫长而复杂过程。这个过程要求我们从错误中吸取教训，但环境从并不欢迎我们追溯并修正错误。
成就伟业的过程需要创造力和约束力。许多产品的失败都是由于这两个部分互不相容；相反，他们互相制约。
管理人员推行严格的产品制造流程就会限制创造力，从而导致毫无新意、百无一用的产品。仅依赖于制造者的创造力可以快速达到80%的产品完成度，但你永远无法对重要细节进行最终润色与修正。
多年来，我看着许多产品因狂妄自大、创意阉割和缺乏约束而一败涂地。当今对优质产品的需求如此之大，以至不允许我们再浪费时间和人才。
通过在Translated和Memopal制造产品，也通过观察许许多多伟大的初创公司，我设计了一种方法，为创造力与约束力提供必要平衡。这种方法以快速和预先批准的方式来追溯和修正错误，而这其中也包含两个成功产品的共同要素：远见与心理学。
最小团队由以下人员组成：
- 产品经理，其任务是领导。
- 用户，其任务是表达痛点及其重要性。用户即早期采用者，他们对你的产品表达了购买/使用兴趣。
- 开发人员，其任务是为用户的痛点寻找解决方案并估算成本。
如果你是单枪匹马的创始人，我建议你扮演产品经理的角色，如果可能的话，另请他人来做开发人员。单个创始人可以扮演产品经理和开发人员的双重角色，但这样做不尽人意，因为这会导致你产生留在舒适区内的自然冲动。设计这种方法正是为了避免这一点。
大多数人在制作产品时并未将用户纳入初始环节。依我之见，绝非良策。要想在没有用户的情况下取得成功，你需要很多运气，而用户远比运气更多。
识别痛点
多个1小时会议。用户将表达他们感知到的痛点。产品经理将通过提问来澄清问题和深入研究，直到痛点的真正根源暴露出来。开发人员将是沉默的观察者。产品经理的能力在此得到体现：在不被认为是混蛋的情况下，他们能够多么深入地探究痛点根源？用户通常会试图取悦产品经理，说他或她会希望这个问题得到解决。然而，产品经理要做的不是聆听用户说什么：产品经理要观察用户做什么。为此，我常常建议采用模拟法，即假设已经有一种产品可以该解决问题，产品被称为X而成本为Y。然后我会说“您想让我现在为您取得这个产品吗？”。如果用户说“好”，那么你就识别出了值得采取行动的感知痛点；如果用户说“不”或是开始添加额外要求和复杂情况，你就需要照此方法重来一次。产品经理会将每个痛点转换为任务。
添加愿景
多个1小时的会议，讨论产品未来的理想状态。参与者不应该认为这是他们目前需要制造的产品，但他们应该相信有朝一日设想可能成真。产品经理会询问开发人员，在考虑用户感知痛点的前提下，能否可能超越用户的期望值。他们会讨论到那时技术将发展到何种程度。产品经理应该讯问用户同样的问题，并在最后提供他们自己的看法。一般来说，产品经理拥有愿景，但放在最后呈现能够确保参与者的创造力得到充分发挥。讨论继续进行，直到产品经理认同该未来产品在技术上是可行的，并且会受到用户的喜爱。产品经理会把想法转化为任务。
建立同理心
大多数成功的产品不仅仅为用户提供感知问题的解决方案，它们蕴含更多内容。
伟大产品的共同要素是：满足虚荣、惰性以及对我们不能拥有的东西的渴望。这些会议仅产品经理、用户参加，并且对话开诚布公才能达到最好效果。产品经理应该让用户处于讨论工作或生活的状态，而暂时将制造产品的事情抛诸脑后。产品经理应该询问用户是什么让他们在同业者中鹤立独群，什么让他们感到无趣以及什么是他们求而不得的东西。这将被转化为任务。
设置优先级和发布批次
所有从痛点、愿景和心理学中取得的任务都将被安排到如下表格中：
| 任务 | 成本（$） | 影响（$） | 优先级 |
|---|---|---|---|
| 使用户右键单击照片进行共享 | 2,000 | 10,000 | 5.0 |
| 发布批次1 | |||
| 照片放大 | 1,500 | 5,000 | 3.3 |
| 支持Android系统 | 10,000 | 10,000 | 1.0 |
| 发布批次2 | |||
| 自动组织照片 | 50,000 | 25,000 | 0.5 |
| 自动星标最佳照片 | 20,000 | 5,000 | 0.2 |
| 发布批次3 | |||
成本是对任务总成本的估计；应该只由工程师填写。影响是与任务相关的分数或经济价值。应该只由用户填写，最好是在没有看到成本数据的情况下。重点不在于数字本身，而在于任务之间的比率。如果一项任务的价值是另一项的两倍，那么前者的影响就应该是后者的两倍。产品经理应该向工程师和用户提出质疑，以确保估计是正确的。产品经理将优先级计算为影响/成本，并按优先级降序排列任务。在用户和工程师的帮助下，产品经理将绘制水平线以计划发布批次。
按照优先级将任务分组到各个发布批次中，这样能够确保第一批发布收获最大的货币价值。这对于产品/市场的契合度至关重要。如果在第一批发布中期望值主张不甚明确，则产品经理应该对先前的数字提出质疑，并且/或者重新考量该价值主张本身。你可能会发现，解决痛点实非所值。
审查
制作发布批次1中的产品，并请用户使用它。鉴于目前你只有内测产品，在请求预订单时，你应当给予相当的折扣。如果用户同意预订，请转到发布批次2并再次迭代。
如果用户认为产品没有解决问题而不同意预订，请追溯并再次识别痛点。如果，经过数个周期，用户仍然没有预订，那么请置换用户、开发人员和产品经理中的最薄弱因素，然后重新开始循环。
要制造出优质产品，除了创造力和约束力，你还必须做好准备，要么肝脑涂地，要么鸿运当头。如果你想要制造出色的产品，创造力和约束力两者缺一不可。