Crear nuevos productos que le gusten a la gente es difícil, especialmente porque es un proceso complejo que requiere mucho tiempo. Nos pide que aprendamos de nuestros errores en un contexto en el que volver para corregirlos nunca es bienvenido.
El proceso de hacer algo grande requiere creatividad y disciplina. Muchos productos fracasan porque estas dos características no se apoyan entre sí; al contrario, se limitan mutuamente.
Limitar la creatividad con un proceso riguroso dirigido por los gerentes resultará en un producto aburrido e inútil. Si dependes solo de la creatividad del fabricante, lograrás rápidamente el 80% del objetivo, pero nunca podrás darle el toque final a los detalles importantes.
Durante muchos años, he visto productos fracasar a causa del ego, la castración creativa y la falta de disciplina. En la actualidad, la exigencia de productos de calidad es demasiado grande como para desperdiciar tiempo y talento.
Gracias a la creación de productos en Translated y Memopal y a la observación de tantas startups excelentes, he ideado un método que tiene como objetivo proporcionar el equilibrio necesario entre la creatividad y la disciplina, una forma rápida y previamente aprobada para volver atrás y corregir errores, que también incorpora dos elementos comunes en los productos de éxito: la visión y la psicología. El equipo se compone de al menos:
- El Jefe de Producto, que se encarga de liderar.
- El usuario/los usuarios, que se encargan de expresar los puntos críticos y su importancia. El usuario es uno de los primeros que han expresado interés en comprar/usar tu producto.
- Los Desarrolladores, que se encargan de encontrar soluciones a los puntos críticos del usuario y de estimar los costes.
En el caso del fundador único, sugiero que desempeñe la función de jefe de producto y, si es posible, contratar a alguien como desarrollador. Este tipo de fundador puede desempeñar las funciones de jefe de producto y desarrollador, pero no es lo ideal, porque resulta en la necesidad natural de permanecer en la zona de confort, algo que se debe evitar y para lo que se ha diseñado este método.
La mayor parte de la gente fabrica productos sin involucrar al usuario en el ciclo inicial. Creo que es una mala idea. Para tener éxito sin el usuario, necesitarás mucha suerte y los usuarios son mucho más abundantes que la suerte.
Identifica los puntos críticos
Varias reuniones de una hora. El usuario expresará el problema percibido. El jefe de producto planteará preguntas para aclarar el problema y profundizar en este hasta que quede expuesta la verdadera causa del punto crítico. Los desarrolladores serán observadores silenciosos. Aquí es donde se hace evidente la calidad del jefe de producto: ¿cuánto se puede profundizar en las causas del punto crítico sin que te consideren un pesado? Por lo general, el usuario intentará complacer al jefe de producto, ya que en realidad le gustaría que el problema se resolviera. Sin embargo, el jefe de producto no debe escuchar lo que dicen los usuarios, sino observar lo que hacen. Para ello, recomiendo simular que ya existe un producto adecuado para resolver el problema, que se llama X y cuesta Y. A continuación, preguntaría «¿Quieres que consiga uno para ti ahora?». Si el usuario asiente, habrás identificado un problema percibido para el que vale la pena actuar; si el usuario rechaza la oferta o empieza a añadir requisitos y complicaciones adicionales, debes comenzar todo el proceso nuevamente. El jefe de producto convertirá cada punto crítico en una tarea.
Añade la visión
Varias reuniones de una hora para analizar cómo será idealmente el producto en el futuro. Los participantes no deberían pensar que esto es lo que se les pide que creen ahora, sino lo que creen que será posible algún día. El jefe de producto preguntará a los desarrolladores cómo creen que será posible superar las expectativas del usuario, teniendo en cuenta los problemas percibidos. Hablarán sobre lo que la tecnología podría lograr potencialmente. El jefe de producto debe preguntarle lo mismo al usuario y comunicar su propio punto de vista al final. Normalmente, el jefe de producto es el responsable de la visión, pero, si él habla en último lugar, puede aprovechar la creatividad de los participantes. La discusión debería continuar hasta que el jefe de producto confirme que el futuro producto será técnicamente factible y apreciado por el usuario. El jefe de producto convertirá las ideas en tareas.
Añade el pathos
La mayoría de los productos de éxito brindan a los usuarios algo más que la solución de un problema percibido.
Afrontar la vanidad, la pereza y el deseo de algo que no podemos tener son algunos de los elementos comunes de los grandes productos. Estas reuniones funcionan mejor si solo participan el jefe de producto y el usuario en una conversación personal. El jefe de producto debería hablar con el usuario sobre su trabajo o su vida y olvidarse del producto por un momento. El jefe de producto debe preguntar al usuario su opinión sobre lo que los hace mejores que sus competidores, lo que los hace aburridos y lo que desean y no pueden tener. Todo esto se traducirá en tareas.
Establece prioridades y versiones
Todas las tareas derivadas de los puntos críticos, la visión y la psicología se insertarán en una tabla como la siguiente:
| Tarea | $ Coste | $ Impacto | Prioridad |
|---|---|---|---|
| Hacer que los usuarios hagan clic con el botón derecho en la foto para compartirla | 2.000 | 10.000 | 5,0 |
| Versión 1 | |||
| Ampliar las fotos | 1.500 | 5.000 | 3,3 |
| Compatibilidad con Android | 10.000 | 10.000 | 1,0 |
| Versión 2 | |||
| Organización automática de las fotos | 50.000 | 25.000 | 0,5 |
| Selección automática de las mejores fotos | 20.000 | 5.000 | 0,2 |
| Versión 3 | |||
El coste es una estimación del coste total de la tarea; este campo solo lo deberían completar los ingenieros. El impacto es un puntaje o un valor económico asociado a la tarea. Lo deben rellenar los usuarios, posiblemente sin ver el coste. Lo importante no es el número, sino la proporción entre las tareas. Si una tarea tiene el doble de valor que otra, su impacto debería ser el doble. El jefe de producto debe pedir a los ingenieros y al usuario que se aseguren de que las estimaciones son correctas. El jefe de producto calculará la prioridad como la relación entre impacto y coste y clasificará las tareas en orden de prioridad decreciente. El jefe de producto, con la ayuda del usuario y los ingenieros, dibujará líneas horizontales para planificar las versiones.
Al agrupar las tareas en versiones según la prioridad, garantizamos que la relación máxima entre calidad y precio esté presente en la primera versión. Esto es fundamental para que el producto se ajuste al mercado. Si la propuesta de valor deseada no convence en la primera versión, el jefe de producto debe reconsiderar las estimaciones anteriores y la propia propuesta de valor, ya que es posible que el problema no se perciba lo suficiente como para que valga la pena trabajar en él.
Revisión
Crea la Versión 1 del producto y pide al usuario que la use. Solicita reservas con un descuento justo, ya que se trata del producto alfa. Si el usuario realiza una reserva, pasa a la Versión 2 y repite el proceso.
Si el usuario no realiza ninguna reserva porque no cree que el producto esté abordando el punto crítico, retrocede e identifica nuevamente los puntos críticos. Si, después de algunos ciclos, el usuario sigue sin realizar ninguna reserva, el factor más débil entre el usuario, el desarrollador y el jefe de producto se debe sustituir y reiniciar el ciclo.
Más allá de la creatividad y la disciplina, si quieres construir buenos productos, debes estar dispuesto a grandes sacrificios o esperar tener mucha suerte. Si quieres crear un gran producto, necesitarás ambos.