管理人员在管理工程师方面有所欠缺。
虽然我彻头彻尾就像个工程师，但我仍能毫不犹豫地说，工程师是最难管理、激励和多产的员工。工程师认为自己是工匠，有时候是艺术家。他们敏感、懒惰、自我陶醉，他们很少愿意从错误中吸取教训。他们可能看起来反社会，但实际上他们随时准备与最亲近的人讨论他们工作的方方面面。
他们的咒语是“这事办不到”，而他们的口头语还包括：“这不费事”，“我们需要更多时间”，“我们需要开个会”，“这些会议毫无用处”，“我们需要更多资源”，“这个项目上的人太多了”，“我们需要更多基础设施”，“我们的基础设施开销失控”，“你没有给我精确的指示”，“我不想被时刻监视“。
显然，这些陈述并不能代表他们的实际需求；相反，这是他们不满的外在表现。而原因通常是管理人员未能理解他们。他们的问题源于缺乏有感召力的领导者；不幸的是，这样的领导人才在市场中凤毛麟角，远不能满足工程师们的需要。
相应的，许多工程师并不渴望成为管理人员，因为他们非常清楚管理和激励他们苛刻的前同行是多么困难。雇用拥有新技能的人而放弃自己学习该技能，他们很难接受这种想法。在这种环境的荼毒下，进入管理层似乎成了一种毫无吸引力的转行方向。
一个长期问题由此出现：技术是经济增长的基础，但工程师将逐渐被排除在决策过程之外。
事实上，工程师承受着相当大的压力。他们被要求兼备创造力和速度。一个老生常谈，未来技术的几何式发展将导致许多工作岗位的流失，而工程师将是唯一能够顺势应变、坐收渔利的职业。现实是，这远非真相。与其他工种一样，工程师的技能也在迅速过时。他们对管理职业没有兴趣，他们运用足以完成任务、但可能正在被淘汰的技术来赚钱，所以他们需要试图说服管理人员着眼于对未来更加有用的技术。
简而言之，我们有两个问题亟待解决：
- 围绕着继续培训与创新实验为工程师创造捷径。假设他们将至少20％的时间投入其中。
- 使他们提高25％的产量，以弥补花费的时间。
通常情况下，当问题被明确定义，解决方案似乎手到擒来。
对于第一个问题，可以将工程师20%的时间投入公司的部分项目中，这些项目所使用的技术对项目本身并非最佳，但总体而言对工程师的未来大有裨益。
现在，做出最坏的假设，即这部分时间毫无产出（这当然是不可能的），我们必须将剩余80％时间内的产量提高到足以抵消损失。如果我们给自己设定一个+25％的目标，那么第一阶段可以完全不产出。
好消息是，有动力的工程师的工作效率可能比没有动力的工程师高10倍。在为问题建立创造性解决方案时，这个比率甚至会更高。因此，实现增长25％应该不难。事实上，一旦解决了使他们对工作产生负面和不满的源头问题——他们对未来的掌控力——转变就在弹指之间。
当他们的职业诉求获得平衡，前面所述的常见的不满就会越来越少。工程师们可能也不再渴望一个更加具有感召力领导——而是优秀的管理人员就足够了。如果一切顺利，更多的工程师将开始把管理纳入职业选择范畴，或许，他们会成为那个他们当下亟需的管理人员。