Презентация

Сделать презентацию своей идеи очень просто, когда знаешь, как это делать.

Однако большинству людей, которые пытались презентовать мне свои идеи, сделать это должным образом не удавалось. Научиться презентовать свои идеи - один из ключевых навыков, которыми должен овладеть стартапер. Именно благодаря этому навыку стартаперы находят инвесторов, привлекают соучредителей, отбирают превосходные кадры и, в конечном счете, доводят свою идею до блеска.

Презентовать свои идеи сложно, во многом, потому что в повседневной жизни мы делаем это крайне редко, а когда делаем, - никто нее дает нам обратную связь по самой презентации - в лучшем случае, мы слышим комментарии о той идее, которую мы презентовали.

Поэтому, когда стартапы приходят ко мне за инвестициями и делают презентацию своих проектов, я поступаю ровно наоборот: я даю им советы, как их идею лучше донести, то есть комментирую их презентацию, а не идею. Учредители обычно знают больше о проблеме, чем я, и я понял, что проработка презентации – это более быстрый способ добиться успеха.

В идеальной презентации содержится исключительно та информация, которая поможет инвестору принять решение, - ничего лишнего.

Я никогда не видел презентаций от уже запущенных проектов, но вот презентаций от компаний, находящихся на самой ранней стадии своего развития, я видел, думаю, около тысячи. У меня быстрый, но ленивый мозг, поэтому лишняя информация нагоняет на меня скуку, а отсутствие важных сведений - злит. Именно поэтому я потратил много времени, размышляя об идеальной презентации, - такой, которая убедила бы меня инвестировать в проект за минимальное количество времени.

И в результате я сформулировал для себя 5 ее составляющих: проблема, решение, рынок, вовлечение, команда.

Когда у учредителей есть нужные данные по всем этим пунктам, время тратится максимально эффективно. Тогда можно более открыто обсудить возможные способы решить оставшиеся проблемы и привести стартап к успеху.

Пункт 1       Проблема

Здесь вам нужно описать «болевую точку», то есть осознаваемую пользователем проблему, для решения которой он готов на активные действия. Также стоит упомянуть о том, какие есть средства решения этой проблемы, этой «болевой точки» на данный момент.

Два важных слова здесь — «осознаваемая боль». Пользователи должны быть готовы платить или тратить свое время на устранение этой «болевой точки». «Болевые точки» есть везде, и они вовсе не обязательно должны вызывать физическую боль: тщеславие и лень — это «болевые точки», которые лежат в основе многих успешных стратапов.

Приведу пример плохой презентации проблемы: «Людям нужна страховка на компьютер, в данный момент их не страхуют, поэтому вот наш инновационный страховой полис для компьютеров», - или: «Люди боятся потерять данные, в настоящий момент они не делают резервные копии своих данных, поэтому мы предлагаем им резервное копирование и хранение их данных в облаке».

Согласен, вполне возможно это «болевые точки», но они не воспринимаются пользователем как таковые. Если пользователи не предпринимают никаких попыток решить проблему, значит, эта проблема не воспринимается ими как “болевая точка”. Не будь страхование автомобиля обязательным, многие автолюбители не стали бы никогда страховать свою машину. Одним словом, пользователи не испытывают срочную необходимость в решении данной проблемы - а нам нужно именно это. Потеря данных — это «болевая точка», но пользователи не осознают ее, и именно поэтому не делают резервные копии, хотя и стоило бы. Многие учредители заявляют, что их путь решения проблемы состоит в том, чтобы донести эту проблему до пользователя и заставить его “почувствовать” и осознать боль. Им кажется, что раз крупные монополисты могут создавать “болевые точки”, которые пользователи воспринимают как таковые, то могут и они. Но управлять крупной корпорацией и запускать стартап — это совершенно разные задачи. Создавать осознаваемую “болевую точку” в качестве основы стартапа - вовсе не хороший план.

Если бы сейчас был 2007 год, то вот такая презентация проблемы могла бы считаться удачной: «В электронной почте существуют ограничения размера файла, который можно переслать вместе с емейлом, люди используют для решения этой проблемы FTP-серверы, но людям, не слишком подкованным в технологиях, настраивать их слишком сложно”.

Пункт 2       Решение

Расскажите о своем решении. Убедитесь, что из вашего рассказа ясно, как ваше решение устраняет «болевую точу» и, самое главное, почему оно лучше тех решений, которые существуют на рынке на данный момент.

Пример плохой презентации решения: «Мы создадим новаторскую систему облачного хранения, которая будет стоить дешевле внешнего накопителя благодаря нашей технологии сжатия».

Вы не решаете описанную выше проблему (передача больших файлов), и вы не говорите, почему ваше решение лучше FTP-сервера.

А вот пример хорошей презентации: «Используя нашу программу, пользователь кликает правой кнопкой по файлу любого размера и получает ссылку на него, которую можно переслать кому угодно в два счета. Ваши данные будут храниться в нашем безопасном облаке, таким образом вам не придется настраивать собственные FTP-сервера».

Пункт 3       Рынок

Возьмите количество людей, использующих существующее сегодня решение, и умножьте это число на стоимость вашего решения. Это называется «общий объём целевого рынка».

Пример плохой презентации по этому пункту: «Согласно данным компании по маркетинговым исследованиям Х объем рынка облачных хранилищ в следующем году составит 12 миллиардов долларов. А среднегодовой темп роста превысит 16%». В реальности, любой инвестор услышит в такой презентации призыв вкладываться в акции облачных хранилищ, а вовсе не в вашу компанию. Риски ниже, и каждый год он сможет получать доход в 16% от инвестиций.

Некоторое время назад компания, занимавшаяся созданием технологического решения для продуктовых магазинов Италии, сообщила мне, что их рынок оценивается исследовательской фирмой в 2 миллиарда долларов США. Решение, которое предлагала компания, стоило 1000$ в месяц, а общее количество супермаркетов в Италии - около 10000. Таким образом, общий объем целевого рынка компании составлял 120 миллионов долларов, а не 2 миллиарда. Оценка компании была завышена в 16 раз. Основываясь на таких исследованиях, “единорога”* не построить. (*“Единорогами” принято называть компании-стартапы, получившие оценку рыночной стоимости, превышающую 1 млрд долларов). Когда учредители компании осознали это, у них возникло чувство, что они впустую потратили год работы на не ту проблему и решение для нее. Не хочется, чтобы это случилось с вами? Этого легко избежать!

Когда презентация проводится на ранней стадии жизни стартапа, инвесторы в первую очередь хотят знать количество людей, которые осознают ту проблему, которую ваш стартап призван решить, и понять, достаточно ли это количество для того, чтобы сделать ваш стартап “единорогом”. Если анализ показал, что рынок маловат, не тратьте время на остальные пункты - сделайте выводы из этих сведений и поработайте над идеей. В случае если вы не можете адаптировать свою идею под нужды более крупного рынка, так как это привело бы к размыванию идеи, от этой идеи стоит отказаться и начать весь процесс по новой.

А вот, как следует презентовать ваше решение: «1 миллиард пользователей используют электронную почту для передачи файлов, 100 миллионов из них неоднократно пытались присоединить файл, размер которого превышает ограничение. Наше решение стоит 5 долларов в месяц, так что общий объем целевого рынка нашего стартапа составляет 6 миллиардов долларов».

Пункт 4       Вовлечение

Вовлечение - это показатель, призванный продемонстрировать, что со временем всё большее количество пользователей будут хотеть воспользоваться вашим решением.

Если компания начинает свою деятельность с доходом 1 доллар в неделю и наращивает прибыль на 6,7% в неделю, то уже через 5 лет она выйдет на годовую прибыль в 1 миллиард долларов. Этим пунктом вы должны показать, что ваша компания - как раз такая.

В идеале, сделайте красивый график, где по оси Х - время в неделях, а по оси Y - выручка/количество заказов/интерес/число пользователей и т.д. Очевидно, что выручка является самым сильным показателем, а число пользователей — самым слабым, но все эти показатели можно использовать как иллюстрацию вовлеченнности. Если ваш продукт дорогой, а недельные показатели продаж не слишком впечатляющи, приведите данные за месяц. Понедельный план предпочтителен, поскольку он сразу сообщает о вашей решимости и скорости достижения результата.

Большинство предпринимателей говорят мне, что им нужны деньги на создание прототипа, который потом можно использовать для демонстрации вовлеченности. Также они полагают, что, поскольку их стартап находится в самом начале своего развития, в своей презентации они могут опустить вовлеченность в принципе. Это, конечно, не так. Такой подход часто демонстрируют посредственные стартаперы, единственная цель которых - создать то, что они задумали, - в отличие от великих предпринимателей, одержимых желанием находить решения для проблем. В презентации последних всегда найдется место убедительному слайду, демонстрирующему вовлеченность, и зачастую именно он становится решающим.

Подготовить такой слайд бывает непросто, и вот почему: большинству людей ненавистна сама мысль, что их идея изначально была ошибкой, и они пытаются снизить риск, добавляя новые функции к своему прототипу в надежде угодить большему количеству потенциальных пользователей. Однако именно такая психология не позволит вашему стартапу взлететь.

Великих стартаперов скорее вдохновит, если они поймут, что их идея неправильна, чем если люди будут хвалить и поддерживать их.

Они стараются продать свое решение до того, как оно воплотится в жизнь, чтобы как можно скорее подтвердить свою гипотезу. Они быстро адаптируют идею и пытаются продать ее снова. Именно поэтому месячные циклы им не подходят - все происходит куда быстрее. У хороших стартаперов весь процесс занимает несколько часов, у великих - несколько минут. Столкнувшись с отсутствием интереса к своей идее, такие стартаперы будут задавать людям вопросы и пытаться узнать, чем они будут пользоваться вместо предложенного решения, а затем на основе этих данных меняют идею. Я не слышал ни об одном успешном стартапере, чья первая же идея оказалась успешной. Успешные стартаперы способны менять и адаптировать свою идею быстрее, чем другие, но это не значит, что им с самого начала приходят в голову гениальные идеи.

Вы можете убедительно показать вовлеченность и ее потенциальный рост еще до создания прототипа. Вот несколько примеров.

В сфере интернет-услуг оптимальным форматом продаж на этапе старта является формат один-на-один. Запишите видео о том, что вы собираетесь создать, или добавьте пользователей в лист ожидания - всё это тоже поможет продемонстрировать вовлеченность. Вы можете тратить на маркетинг по 50 долларов в день или просто разместите лист ожидания в соцсетях и замеряйте его увеличение в течение 2-3 недель. Так поступала компания Dropbox. После этого они собрали 15 тыс. долларов на подготовку первого релиза их продукта. А когда число пользователей приблизилось к 1 миллиону, компания привлекла еще 1,2 млн долларов финансирования на поддержание роста. Сегодня Dropbox - самое успешное решения для хранения данных в мире. Компания привлекла почти миллиард, но это было следствием вовлеченности в ее продукт, а не наоборот, как думают многие.

Когда речь заходит об аппаратных продуктах, учредители в один голос твердят, что им необходимы крупные средства. Чушь! Вместо того чтобы тратить кучу денег на прототип, наймите графического дизайнера, чтобы он создал фотореалистическое изображение вашего продукта. Если вы ориентируетесь на потребителей, начните кампанию на на Kickstarter или Indiegogo и соберите предзаказы. Если ваша аудитория - это компании, встретьтесь с ними лично, договоритесь о предварительном заказе.

В некоторых случаях на создание конечного продукта могут потребоваться миллиарды. Представьте, что вы задумали изменить мир и вернуть в гражданскую авиацию сверхзвуковые самолеты (допустим, вы решили создать новый “Конкорд”) - думаете, вам нужно много денег для старта? Блейк Шолл и команда его проекта “Boom Supersonic” начали с того, что насобирали минимальную сумму, которая позволила им всем бросить работу и сосредоточиться на Boom. Они создали хорошую визуализацию самолета и рассчитали примерную цену. После этого встретились с представителями авиакомпаний и попросили их составить письма о намерениях без каких-либо обязательств (письмо о намерениях выглядит примерно так: «Я рассмотрю возможность покупки X самолетов по цене Y в том случае, если вам и правда удастся наладить их производство»). После несколько циклов обсуждений с авиакомпаниями Boom Supersonic собрала таких писем о намерениях на 5 млрд долларов за первые 3 месяца. При этом ни одного самолета у них не было. С этими письмами о намерениях компания привлекла 5 млн долларов инвестиций (я также выступил инвестором) и начала строить самолет. После детализации проекта они получили письма о намерениях уже на 20 млрд долларов, что позволило им привлечь 33 млн долларов на продолжение строительства. А когда очередной важный этап оказался позади, некоторые письма о намерениях превратились в твердые заказы. Скромно отмечу, что уверен, что Boom Supersonic станет новым “Боингом” - и всё благодаря тому, что ее бесстрашные учредители не испугались придти к инвесторам с одной визуализацией и без готового продукта.

Короче, оправданий быть не может: нет вовлеченности через пару месяцев - что-то не так.

Пункт 5       Команда

Этим пунктом вы должны показать, что на свете нет команды лучше вашей для решения этой конкретной задачи.

Главная мысль: вы лучше понимаете суть проблемы, потому что Х, а ваше решение - самое передовое, потому что Y.

Наиболее убедительным аргументом в пользу вашей команды может быть следующее (придется сделать полную презентацию - такой стартап может однажды появиться в реальности):

Проблема: многие люди в инвалидных колясках хотят путешествовать самостоятельно, но им некуда положить багаж. Сейчас, чтобы отправиться в путешествие, таким людям нужен помощник или же им придется ставить сумки себе на колени, что крайне неудобно.

Решение: мы разработали практичную багажную полку для инвалидных колясок.

Рынок: 5 миллионов часто путешествующих людей используют инвалидные коляски. Цена нашей полки для багажа будет составлять 200 долларов, так что в перспективе мы сможем заработать 1 млрд долларов.

Вовлечение: мы изготовили 20 прототипов и продали их все на специальном мероприятии за один день по полной стоимости. Затем мы запустили кампанию на Kickstarter и собрали предварительные заказы на 500 000 долларов.

Команда: я молодой любитель путешествий, последние 15 лет я передвигаюсь на инвалидной коляске. Я знаю проблему изнутри, и у меня есть мотивация её решить. Мой соучредитель последние 5 лет занимается разработкой и производством багажников для Mercedes.

Как инвестор, я сразу пойму, что они знают эту «болевую точку» лучше кого бы то ни было, плюс у них есть всё, что необходимо, для решения проблемы. У них также нет ничего лишнего — только то, что нужно. Если в вашей команде не хватает ключевого участника или вам кажется, что на вашем проекте, наоборот, есть лишние люди - лучше внести нужные изменения в состав до старта работы.

Смотрите чужие презентации и устраивайте им разбор. Когда дело дойдет до подготовки собственной презентации, этот опыт поможет вам более трезво на нее смотреть.

Дайте прочитать эту книжку своим соучредителям и друзьям, а потом попросите их проверить вашу презентацию, обращая внимание на те моменты, которые обозначены тут. Если ваша презентация следует всем изложенным тут принципам и проходит такую проверку, я бы хотел быть первым инвестором, кто увидит её. Я гарантирую, что в течение недели отвечу, готов ли я инвестировать в ваш проект. Мой адрес: marco@picampus.it.